مدیریت زنجیره تامین پروژه با رویکرد چرخه حیات: اصول و مبانی

نوع مقاله: علمی ترویجی

نویسندگان

.

چکیده

امروزه بکارگیری درست مفاهیم و اصول مدیریتی در سازمانهای پروژه محور موضوعی است که اهمیت بسزائی پیدا نموده و راه حل بسیاری از مشکلات می‌باشد. یکی از این مباحث مدیریت زنجیره تامین پروژه می باشد که درک و بکارگیری درست آن در موفقیت یا شکست پروژه و موازنه زمان، هزینه و کیفیت در محیط پروژه تاثیر بسزائی دارد. هدف این مقاله در ابتدا بررسی مفهومی، شناسائی اصول و مبانی به همراه ویژگیهای مهم این موضوع با رویکرد چرخه حیات میباشد. سپس روشهای بهینه سازی و یکپارچگی زنجیره تامین پروژه با رویکردچرخه حیات و طراحی زنجیره تامین پروژه با توجه به توسعه فناوری بررسی میشود.بکارگیری اصول ارائه شده در این مقاله به مدیران سازمانهای پروژه محور جهت پیاده سازی مدیریت زنجیره تامین در محیط پروژه و نهایتا موفقیت آن کمک شایانی می نماید.

کلیدواژه‌ها


1-مقدمه

  افزایش هزینه عملیاتی در پروژهها، منجر شده که اقدامات مرتبط با برنامهریزی وکنترل پروژه در فاز توسعه و بکارگیری زنجیره تامین در پروژهها برای فاز توسعه و فاز عملیاتی پروژه بصورت یکپارچه به عنوان ابزاری برایبهبود رقابت اهمیت بسزائی پیدا نماید. امروزه مسلم است که سازمان های پروژه محورمی‌بایست یا در کسب و کار اصلی خود متخصص باشند یابخشی از کارها را به صورت پروژه به دیگر پیمانکاران و تامین کنندگان برونسپاری و واگذاری نمایند. همکاری و تعامل مدیر پروژه و سایر ذینفعان در تمام حیات پروژه باعث شده که تاثیر ذینفعان اهمیت زیادی پیدا کند. بنابراین مفاهیم لجستیک و مدیریت زنجیره تامین در فاز توسعه و عملیات پروژه با هدف افزایش ارزش افزوده از طریق همراستائی تامین و تقاضا پررنگ می شود. بسیاری از تحقیقات انجام شده در این زمینه بر روی جنبه پیوسته و تکراریبودن در صنایع و کسب و کار متمرکزشده اما واقعیت این است که تفاوت مهمی بین زمینه تکراری بودن و محیط پروژه در موضوع لجستیک و مدیریت زنجیره تامین وجود دارد. 

لجستیک و مدیریت زنجیره تامین پروژه محور هم از اصول مدیریت زنجیره تامین و هم از مدیریت پروژه تشکیل شده هر چند که تا بحال در عملیات تلاش منسجم برای ترکیب این دو وجود نداشته استهتلند (2000) اولین بار مدیریت زنجیره تامین پروژه را به عنوان بخشی از رویکرد سیستماتیک مدیریت پروژهسازندهگرا در نظر گرفتاین رویکرد مدیریت زنجیره تامین پروژه را در راستای افزایش ارزش پروژه دانسته و به عنوان فرصت کسب و کار و نهاد رقابتی در نظر می‌گیرد. نسخه اولیه مفهوم مدیریت زنجیره تامین پروژه در یک کارگاهدکترای در سال 1998توسط جورجلت از انجمن لجستیک اروپا ارائه شد. در آن زمان برخی ابهامات نسبت به نحوه همکاری و هماهنگی بین لایه های درگیر در پروژه و تعداد فرآیندهای یکپارچه بین ذینفعان زنجیره تامین و نحوه ناب و چابک بودن زنجیره در سازمانهای پروژه محور و در طول چرخه حیات مطرح شد[1]

واقعیت این است که پروژه ها در طول چرخه حیات خود همواره با دو زنجیره روبرو می باشند: زنجیره حیات و زنجیره تامین. این دو زنجیره اینقدر به هم تنیده شده اند که اگر بخوبی مدیریت نشوند(مشکل بسیاری از سازمانهای پروژه محور) در مثلث پروژه(زمان، هزینه و کیفیت) تاثیر بسزائی خواهد داشت[2,3]بررسی پروژه‌ها نشان می‌دهد که بسیاری از آنها تاخیر زمانی داشته بطوریکه عامل اصلی آن زنجیره تامین درگیر در پروژه بوده که مدنظر قرار نگرفته یا در برخی دیگر افزایش هزینه و نهایتا تاخیر منجر به کاهش کیفیت خروجی پروژه و منسوخ شدن فناوری بکار رفته شده بطوریکه اگر بدقت مورد بررسی قرار گیرد مشخص می شود که پروژه اصطلاحا با زنجیره و لایههای خسته، بزرگ و فرسوده روبرو می باشد. بنابراین مدیران پروژه و سایر ذینفعان پروژه بایست این دو زنجیره را بخوبی شناخته و برای هماهنگی، یکپارچگی و روان شدن فعالیتهای درگیر بین این دو زنجیره و لایههای پروژه اقدامات مناسب انجام دهند. در بسیاری از مواقع دیده می شود که چقدر یک تصمیم نادرست در چرخه حیات، کل زنجیره تامین را با چالشها و مشکلات متعدد روبرو ساخته بطوریکه منجر به تاخیر زمانی و افزایش هزینهای پروژه شده است. متاسفانه در بسیاری از سازمانهای پروژه محور هر لایه درگیر در پروژه فقط دنبال منافع و سود خود بوده درصورتیکه دیدگاه زنجیره تامین بر سود کل زنجیره درگیر در چرخه حیات پروژه تاکید داشته و بشدت از رویکرد جزیرهای امتناع می ورزد. بنابراین در این مقاله بررسی مدیریت زنجیره تامین پروژه در دو فاز توسعه و عملیات(چرخه حیات) و شناسائی اصول و ویژگیهای هریک به منظور کمک به این نوع سازمانها و موفقیت پروژه مورد نظر می باشد. 

 

2- تعاریف مدیریت زنجیره تامین پروژه

در ادبیات تعاریف متعددی برای مدیریتزنجیره تامین پروژه ارائه شده که رایجترین تعاریف بصورت زیر میباشد. مدیریت زنجیره تامین پروژه، افزایش ارزش پروژهها از طریق تمرکز لجستیکی روی همراستائی تقاضا و تامینمیباشد که این امر از طریق مدیریت زنجیره تقاضا چابک گونه در فاز توسعه و مدیریت زنجیره تامین ناب گونه در فاز عملیات محقق می شود. این تعریف تمرکز روی تلفیق رویکرد ناب و چابک در حیات پروژه دارد. بدین ترتیب ارتقاء و تقویت ارزش از طریق تعاملات و نحوه همکاریها در فاز توسعه و ایجاد ارزش از طریق بهره وری وکارائی در فازعملیات مورد نظر می‌باشد[4,5]در تعریف دیگر زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﭘﺮوژه بصورت ﻳﻚ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎر اﺻﻠﻲمجری ﭘﺮوژه - و زﻧﺠﻴﺮه هائی از ﺗـﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن، مشتریان و پیمانکاران جز مطرح شده استﺑـﻪ ﺗﻌﺒﻴﺮدﻳﮕﺮ ﻣﻲﺗﻮان زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﭘﺮوژه را ﻳﻚ ﺗﺮﻛﻴﺐ از زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎی ﭘﺮوژه داﻧﺴـﺖ ﻛـﻪ در ﺷـﻜﻞ(1) ﻧﻤﺎﻳﻲ از آن ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ[6,7].

ﺷﻜﻞ(1): ﻧﻤﺎﻳﻲ از زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﭘﺮوژه

ﻳﻚ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ در ﭘﺮﻭژﻩ بسیار ﺑﺰﺭگ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺍﻳﺮﺑﺎﺱ 380 و یا در شرکتهای بزرگی مانند تویوتا ﺑﺎ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺳﻬﺎﻡ ﺩﺍﺭ  ﭼﻨﺪﻳﻦ لایه ﺍﺯ تامین کنندگان، تامین کنندگان جز، ﭘﻴﻤﺎنکاران ﻭ ﭘﻴﻤﺎنکاﺭﺍﻥ ﺟﺰء تودرتو روبرو می باشد که مدیریت و نحوه شکل دهی تعاملات و ارتباطات گسترده در آن کار بسیار سخت و پیچیده می باشد. شکل 2 شبکه زنجیره تامین شرکت تویوتا را نشان میدهد[8,9]

ﺷﻜﻞ(2): شبکه زنجیره تامین شرکت تویوتا 

ﺷﻜﻞ 3 ﻳﻚ ﻣﺪﻝ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﭘﺮﻭژﻩ ﺩﺭ ﻳﻚ سازمان پروژه محور ﺭﺍﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲ ﺩﻫﺪﭼﻨﺪﻳﻦ ﭘﻴﻤﺎنکا ﺟﺰء ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﭘﻴﻤﺎنکار فعالیت ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ  ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﻩ ﺑﻪ ﻫﺮ ﭘﻴﻤﺎنکار ﺟﺰء ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺍﺯ ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺟﺰء بهره برده  ﺍﻳﻦ ﺭﻭﻧﺪ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﻳﺎﺑﺪبنابراین زنجیره تامین پروژه،ﺷﺒﻜﻪ بکار رفته ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻳﻚ ﭘﺮﻭژﻩ ﺍﺯ ایده تا وارهائی ﭘﺮﻭژﻩ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻳﻚﺟﺮﻳﺎﻥ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺷﺪﻩ ﺍﺯ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﻣﻮﺍد، جریان مالی، دانشی ﻭ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ بین ذینفعان پروژه می باشد[10].

 

ﺷﻜﻞ(3): ﻣﺪﻝ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﺍﺯ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﭘﺮﻭژﻩ

3- اهمیت بکارگیری مدیریت زنجیره تامین در پروژه ها

در گذشته سازمانها بیشتر روی عملکرد و موفقیت شرکت خودشان تمرکز داشتند اما این رویکرد در محیط کسب و کار امروزی و برای رسیدن به مزیت رقابتی مناسب نیست. درمقابل رویکرد تمرکز بر لایه های زنجیره تامین و توانائی سازمان برای مدیریت کل زنجیره تامین وجود دارد که در محیط پروژه نیز این رویکرد اهمیت بیشتری پیدا می کند. دلایل متعددی برای انجام این کار می باشد که عبارتند از[11,7]:

• وجود رقابتهای شدید فرا ملی چه در بازار داخلی و چه در بازار بین المللی بین سازمانهای پروژه محور که مشتری تمایل دارد محصول را از هر سازمانی که می خواهد و در هر جا از جهان که تولید می شود با بهترین کیفیت بخرد. لذا سازمانها بایست هزینه ها را کم کرده و ارزش افزوده هم برای خودشان و هم برای کلیه اعضای زنجیره ایجاد نمایند.
• موجودی یک سرمایه بدون ارزش افزوده محسوب می گردد و به عنوان یک عنصر هزینه ای به شمار می رود. از طرف دیگر افزایش تنوع در تقاضا برخی از اعضای زنجیره را به سطح بالائی از موجودی مجبورمی کند که در نهایت افزایش هزینه نهائی محصول را در پی دارد. رویکرد مدیریت زنجیره تامین موثر سازمان پروژه محور را برای رسیدن به یک جریان کارامد از موجودی و کاهش هزینه های موجودی در سراسر زنجیره قادر می سازد.
• زنجیره سازمانهای درگیر در تولید، تحویل محصول، تکمیل و تحویل پروژه بطور فزاینده پیچیده بوده و با بسیاری ازعدم قطعیتهای ذاتی روبرو می باشند. بطور مثال پیش بینی نادقیق، تحویل دیرهنگام، تجزیه و خرابی تجهیزات، کیفیت مواد خام زیر استاندارد، محدوده و محدودیتهای منابع و .... که روی زمان و هزینه در سازمانهای پروژه محور موثر می باشند. حال هرقدر زنجیره تامین پیچیده تر باشد درجه عدم قطعیت بیشتر شده و تاثیر روی ناسازگاری زنجیره دارد. رویکرد مدیریت زنجیره تامین با اشتراک اطلاعات و ریسک، تاثیر عدم قطعیتها را روی زنجیره کاهش می دهد. 
• امروزه رقابت بین سازمانهای پروژه محور به رقابت بین زنجیره های تامین شان منتقل شده و این رویکرد فرصتهای جدید برای بهبود در عملیات در حوزه های زنجیره تامین، خرید، توزیع و لجستیک منجر شده است. بطوریکه سود زنجیره مهمترین عامل برای افزایش بهره وری و کارائی مطرح بوده و دیگر سود هر سازمان دخیل در پروژه به تنهائی مد نظر نمیباشد. شواهد نشان می دهد که تعداد کمی از سازمانهای پروژه محور راهبردهای مدیریت زنجیره تامین را بکار بردند لذا تلاششان برای کم کردن هزینه و زمان پروژه با شکست مواجه شده است. شاید به این دلیل باشد که مدیریت زنجیره تامین پروژه سخت تر بوده و از پیچیدگی خاصی برخوردار می باشد. بخصوص در پروژه های پیچیده که با زنجیره تامین گسترده و پیچیده روبرو می باشند. بطور مثال در برخی پروژهها، گروهی از تامین کنندگان تغییر پذیریمکرر در زمان تدارک/تحویل/تامین و محدودیتهای منابع در محدوده پروژه را به حیات پروژه اعمال می‌نمایند. برخی از این پیچیدگیهای زنجیره تامین پروژه اهمیت و نیاز سازمانهای پروژه محور را برای مدیریت کل زنجیره تامین بصورت نظام مند پررنگ می نماید. در نهایت زنجیره تامین پروژه ارزش پروژه را بالا برده و فرصتهائی جهت بهبود ایجاد می نماید.

 

4- اصول مدیریت زنجیره تامین پروژه

مدیریت زنجیره تامین پروژه اصولی دارد که به عنوان مبنایی برای توسعهویژگی های کلیدی آن به شمار می روند. این اصول عبارتند از: 

• پروژه به عنوان فرصت کسب و کار 
• زنجیره تامین به عنوان نهاد رقابتی
• رقابت با تمرکز روی همراستائی تامین و تقاضا در پروژه 
• تمرکز روی کل چرخه حیات از ایده تا وارهائی پروژه 

زنجیره تامین یک نهاد گسترده است که ذینفعان پروژه را قادر به تحقق بخشیدن حوزه کار و محتوای فن آوری مورد نظر در پروژه مینماید. در نهایت هماهنگی و همراستایی تامین با تقاضا دربهترین شکل ممکن در زمینه پروژهاهمواره بایست مد نظر قرار گیرد که در طول چرخه حیات پروژه باید انجام شوداین هماهنگی در پروژه می بایست از طریق مهندسی فرآیندها در فازتوسعه با در نظر گرفتن عدم قطعیت و در فاز عملیات با کاهش و مدیریت عدم قطعیت انجام شود. این مستلزم آن است که ویژگی های زنجیره تامین پروژه ازفاز توسعه به فاز عملیات تغییر نماید[12].

 

5- موضوعات کلیدی در مدیریت زنجیره تامین پروژه

یکپارچگی کل زنجیره تامین پروژه (در مقابل رویکرد سازمان محوری) کاهش هزینه و زمانبندی پروژه و مقابله با شکست پروژه را به همراه دارد. همانطور که قبلا بیان شد زنجیره یک پروژه می تواند بسیار پیچیده باشد. مسائلی مرتبط با تغییرات محدوده، محدودیت منابع، فناوری، انبوه تامین کنندگان و منبع یابی داخلی و حتی جهانی باعث می شود که  یکپارچگی زنجیره تامین پروژه ریسک پذیر و چالش بر انگیز باشد. بسیاری از پروژه ها ممکن است از ائتلاف بسیاری از شرکتها، مشتریان تنوع خواه و ماتریس شرکا گسترده برخوردار باشند که بایست تمام این عناصر یکپارچه شده و برای رسیدن به کیفیت، هزینه و تحویل مشخصات مورد نظر مشتری و بهینه ارزش برای پروژه مدیریت شوند[13]. چالش اصلی در آنجا است که چگونه تغییرات در سراسر شبکه زنجیره تامین پروژه برای بهبود عملکرد پروژه مدیریت شود؟ 

مدیریت موثر موجودی یکی دیگر از موضوعات مهم در زنجیره تامین پروژه به شمار می رود. بطور مثال ناکارائی موجودی زیاد و تکرار کانالهای توزیع و قطعات اضافی در انبار منجر به هزینه اضافه برای کل زنجیره تامین می شود. هر دلار سرمایه گذاری در قطعات اضافه موجودی شامل هزینه مدیریت مواد و نگهداری می شود. لذا مدیریت موثر موجودی در سراسر زنجیره تامین پروژهها پتانسیل کاهش هزینههای چرخه حیات پروژه را دارد. 

بهینه ارزش در پروژه بدون همکاری و هماهنگی فعالیتها و ارتباطات بین شرکای مختلف پروژه امکان ندارد. بطور مثال اگر یک قطعه آلومینومی با یک فرایند خاص آندیزه کردن برای هواپیما طراحی شده و برای تولید آماده شود،دپارتمان زنجیره تامین بایست یک لیست از تامین گنندگان تهیه نماید. اغلب این سازمانها تمایل دارند که مطابق مشخصات فرایند خودشان قطعه را تولید نمایند لذا تلاش میکنند تا تیم طراحی را متقاعد نماید. این کار و اصلاح توسط تیممهندسی هزینه بر می باشد. لذا اگر دپارتمان زنجیره تامین بدون همکاری و هماهنگی با دپارتمان مهندسی و طراحی آنرا تغییر دهد قطعهای که تحویل مشتری می شود متفاوت از آنچه میخواسته می باشد و منجر به ناراحتی مشتری می شود. بدون هماهنگی و همکاری همه ذینفعان پروژه با یکدیگر و رسیدن به هدف کلی ممکن است بهینه سازی جزئی اتفاق افتاده و پروژه به شکست بخورد[14]

اطلاعات دقیق، به موقع و با کیفیت روی موضوعات زنجیره تامین پروژه اغلب برای مدیران پروژه در دسترس نیست و باعث می شود تصمیمات آنها با بهنیهسازی جزئی همراه باشد. زنجیره تامین پروژه به ساختار اطلاعاتی گسترده و یک بانک بروز و کارامد از اطلاعات نیاز دارد که بتواند سرعت اطلاعات را شتاب بدهد و همه شرکای پروژه را برای همکاری در سراسر چرخه حیات پروژه توانا سازد. چالشی دیگری که در این نوع زنجیره ها وجود دارد این است که بعد از طراحی، اطمینان حاصل شود که محصول تا رسیدن به دست مشتری از تحریف محافظت می شود. اطمینان و امنیت در سراسر زنجیره تامین پروژه موضوع مهم دیگری است که لازم است مدیران پروژه یک راه حل نوآورانه و منحصر به قرد برای آن در نظر بگیرند[15]

 

6- محرکان ارزش در مدیریت زنجیره تامین پروژه

محرکان ارزش در زنجیره تامین پروژه، عوامل استراتژیکی هستند که به طور قابل توجهی ارزش پروژه را افزایش داده و یک مزیت رقابتی متمایز به زنجیرهارائه می دهند. محرکان ارزش برای یک زنجیره تامین پروژه در جدول 1 ذکرشده است.

جدول(1): محرکان ارزشی زنجیره تامین پروژه

محرکان ارزشی 

تعریف

مشتری

مشتری نهائی در پایان زنجیره تامین پروژه

هزینه 

هزینه کل مواجه شده در پایان زنجیره تامین پروژه

انعطاف پذیری 

توانائی زنجیره تامین پروژه برای شناسائی و پاسخ سریع به تغییرات نیازهای مشتری

زمان 

تحویل به هنگام یا سرعت تحویل پروژه تکمیل شده به بهره بردار نهائی

کیفیت

توانائی تکمیل یک پروژه که بیشتر یا تمام انتظارات مشتری نهائی را برآورده ساخته 

مشتری مهم ترین محرک ارزش در مدیریت زنجیره تامین پروژه استمشتری پروژه دریافت کننده نهایی پروژه تکمیل شده بوده و تعیین کننده ارزش در پروژه محسوب می شود. همه فعالیت های دیگر بالادست یا پائین دستزنجیره تامین در یک پروژه توسط مفهوم ارزش از دید مشتری تعریف می شوند. لذا همه فعالیت های مربوط به تامین و زنجیره پروژه باید در بهره وری و حذفتلفات در سراسر زنجیره تامین متمرکز شوند. به عنوان مثال اگر ارزش از دید مشتری اتمام پروژه در زمان و یا جلوتر از برنامه باشد، پس همه فعالیتهایزنجیره تامین پروژه باید به سمت دستیابی به این هدف متمرکز شوندتشخیصارزش از دید مشتری نیاز دارد که مدیران پروژه یک درک روشنی از ترجیحات مشتری و نیازهای آن، سود و رشد بالقوه درآمد از مشتری، و نوع زنجیره تامینمورد نیاز برای خدمت به مشتری داشته باشند[14,16].

نیاز به کاهش ویا کنترل قابل توجه هزینه های پروژه، تغییرات و بهبود در زنجیره تامین پروژه را تحرک می بخشد. برای مثال سیاست قیمت پایین هر روزدر وال مارت به اتخاذ استراتژی متقابل انبار واسطه و مراکز توزیع و مشارکتاستراتژیک با تامین کنندگان نیاز دارد. در شرکت دل از استراتژی به تعویق انداختن (به عنوان مثال، تاخیر در مونتاژ محصول نهایی تا دریافت سفارش مشتریبرای کاهش هزینه های زنجیره تامین خود استفاده می کند.

انعطاف پذیری همان قابلیت پاسخ سریع به تغییرات در نیازهای مشتری و یا محدوده پروژه بوده که یکی دیگر از محرکهای مهم ارزش در زنجیره تامینپروژه به حساب می آید. به عنوان مثال، تمایل مجری پروژه در تاثیر دادن نظرات مشتری در مورد طراحی، تنوع در سفارش و تغییرات طراحی در فاز توسعه پروژه با کمک یک تیم مهندسی قوی و متخصص، ارزش زنجیره تامینپروژه را افزایش می دهدشرکت دل یک مثال از شرکتی است که از انعطاف پذیری به منظور افزایش درک مشتری از ارزش استفاده می کند. با اجازه دادن به مشتریان برای پیکربندی سیستم های کامپیوتری شخصی خود، این شرکت یک مزیت رقابتی قابل توجهی در صنعت خود به دست آورده است[17]

بعد زمان همیشه یک عامل موفقیت مهم در مدیریت پروژه است. زمان در قالبزمانبندی پروژه در رابطه با هزینه و کیفیت، سه محدودیت مهم در پروژه هامنجر می شود. بسته به موقعیت های پروژه، هزینه و یا کیفیت می تواندمحرکهای ارزشی مهم تر از زمان باشند و موازنه زمانی ممکن است در چنین پروژه هایی کمرنگ باشددر هر صورت، توانایی تکمیل یک پروژه در زمان و یاجلوتر از برنامه قطعا به ارزش در مدیریت زنجیره تامین پروژه کمک خواهد کرد.

کیفیت در زمینه پروژه، یا بصورت دستیابی به اهداف پروژه یا مطابقت با هدف تعریف می شود. به بیان ساده تر محصول پروژه، انتظارات مشتری و یا بیشتر از آن را برآورده نماید. کیفیت دارای چندین بعد می باشد. مشتری ممکن است محصولی با کیفیت عملکردی مورد نظر و یا محصولی با کیفیت سازگار بخواهد. شناخت سطح کیفیت مورد نظر مشتری در یک پروژه، اطمینان از عملکرد محصول پروژه در آن سطح از کیفیت و تحویل پروژه در یک قیمت وزمان مناسب که به مشتری رضایت بدهد باید هدف نهایی هر مدیر پروژه باشد.دستیابی به این سطح از کیفیت در پروژه ها، نیاز به تعهد جامع برای کیفیت در هر عضو از کل زنجیره تامین پروژه و یکپارچگی تمام فعالیت های مدیریتکیفیت دارد[15,17]

 

7- ویژگی های مدیریت زنجیره تامین پروژه

پروژه به عنوان یک فرصت کسب و کار و نهاد تولید ارزش می تواند به فازتوسعه و فاز عملیات تفکیک شود. این دو فاز مجزا ویژگی های مختلف دارند که باید در ویژگی های لجستیک و رویکرد مدیریت زنجیره تامین منعکس شوند. اولین ویژگی چرخه عمر پروژه است که بین دو فاز توسعه و عملیات تفاوت دارندکه طبیعتا ساختار و نوع شبکه زنجیره در این دو فاز متفاوت می باشد. هر فاز بایست از زنجیره مناسب خودش بهره ببرد. مشخصه دوم تمرکز بر زنجیرهتامین توسط هدف تعیین شده است که در فاز توسعه تامین / تقاضا یک نوع محصول ودر فاز عملیات تامین /تقاضا های تکراری مد نظر می باشد. مشخصه سوم محرکه های لجستیک می باشد. در فاز توسعه پروژه، محرکاصلی مدیریت زنجیره تقاضا بوده در حالیکه در فاز عملیات پروژه محرک اصلی، مدیریت زنجیره تامین می‌باشد. مشخصه چهارم فرآیندهای سازمانیاست که در فاز توسعه با ویژگی های چابک و در فاز عملیات با ویژگی هایناب مطرح می شود. به بیان دیگر سازمانهای پروژه محور در فاز توسعه بایست رویکرد چابک گونه (سریع و منعطف)داشته و در فاز عملیات بایست رویکرد ناب گونه(کاهش هزینه) اتخاذ نمایند که این موضوع از کلیدی ترین موضوعات زنجیره تامین پروژه می باشد. ویژگی نهایی مربوط به کیفیت خدمات است که در فاز توسعه بر انعطاف پذیری و در فاز عملیات بر پایداری و استحکاممتمرکز می باشد. بطور خلاصه این ویژگیها در جدول آمده است[18,19,20]

جدول(2) : ویژگی های مدیریت زنجیره تامین پروژه

جنبه 

خصوصیات

1.چرخه حیات پروژه 

توسعه 

عملیات- تولید

2.تمرکز زنجیره تامین

یکی از یک نوع

تکراری

3. محرکه های لجستیک

مدیریت زنجیره تقاضا

مدیریت زنجیره تامین

4. فرآیندهای سازمانی

چابک

ناب

5. کیفیت خدمات

انعطاف پذیر-جهندگی

مقاوم

فاز توسعه فازی است که پروژه و موضوع پروژه درآن بر مبنای نیاز(تقاضا)مشتری(سند نیاز سنجی) و یا فشار فناوری تعریف و توسعه داده می شود. در این فاز بیشتر بر مدیریت زنجیره تقاضا تاکید می شود. با استفاده از مفهوم چابکی به جست و جو و ارزیابی فرصت های ارزش ساز برای پروژه دراین فازپرداخته می شود. به بیان دیگر چار چوب توسعه پروژه در این فاز با درجه بالایی از عدم قطعیت همراه می باشد به طوری که فرصتها و همچنینریسکهای بسیاری در این فاز ظاهر خواهد شد که ناگزیر به استفاده از یکرویکرد چابک (آشکار یا ضمنی) میباشیماصطلاح انعطاف پذیری در فاز توسعه منعکس کننده عدم قطعیت در این فاز می باشد. زمانی که عدم قطعیتبه اوج می رسد زنجیره تامین/ تقاضا قادر به عقب گرد در مسیر پروژه می‌باشد[19,20].

از طرف دیگر چار چوب فاز عملیات تکراری است و تمرکز بر روی تامین دارد به طوری که کل تجهیزات و زیر ساختهای تولید مانند ساعت، دقیق کار می کنندکه همان اساس تفکر ناب مبنی برکاهش تلفات از طریق بهبود مستمر و ایجاد عملیات های تامین پایدار از طریق عناصر مطمئن می باشد. عبارت تامین  بهطور خاص برای فاز عملیات به دلیل تکرار پذیری تامین استفاده می شود. تقاضا قبلا در این فاز تعریف شده و زنجیره تامین باید پایدار باشد به طوری که در تولید اختلال ایجاد نکند و از قابلیت اطمینان بالائی برخوردار باشد. اگرچه رویکرد زنجیره تامین در این فاز ناب گونه می‌باشد ولی هرگز کیفیت خدماتنباید کاهش یابد زیرا هزینه توقف در کسب درآمد حاصل از پروژه در اکثر موارد بسیار بیشتر از هزینه تامین می باشد. بنابراین در طول حیات پروژه ما با دو رویکرد مدیریت زنجیره تامین و تقاضا روبرو هستیم که همراستائی تامین و تقاضا در مدیریت زنجیره تامین پروژه حائز اهمیت است. در یک جمع بندی می توان بیان کرد که ارتقاء ارزش برای پروژه به عنوان یک فرصت کسب و کاراز طریق مدیریت زنجیره تامین پروژه به عنوان یک وجود رقابتی در سراسر چرخه حیات پروژه تحقق می یابد. خلاصه این مطالب در جدول 3 آمده است. بنابراین ویژگی های مدیریت زنجیره تامین پروژه ریشه در مدیریت زنجیره تقاضا چابک محور در فاز توسعه و مدیریت زنجیره تامین ناب محور در فاز عملیات دارد[18,21]

جدول)3( :ارتباط اصول و جنبه های پروژه

اصول 

خصوصیات

پروژه به عنوان فرصت های کسب و کار

توسعه

عملیات

زنجیره تامین به عنوان نهاد رقابتی

یکی از یک نوع

تکراری

رقابت از طریق لجستیک و مدیریت زنجیره تامین، با تمرکز برهمراستائی تامین وتقاضا در زمینه پروژه ها

مدیریت زنجیره تقاضا

مدیریت زنجیره تامین

 

چابک 

ناب

 

انعطاف پذیر

مقاوم

7-1جهندگی ( فاز توسعه ) یا انعطاف پذیری

دلیل انتخاب جهندگی، تمرکز بر روی توانایی پیگیری مجدد پس از یک اختلالدر زنجیره تامین می باشد. تغییرات ممکن است به عنوان اختلال در تقاضا و در فرایندهای توسعه بوجود بیایند. بنابراین یک رابطه مستقیم بین جهندگی و چابکی وجود دارد که ممکن است به عنوان دلیل دیگر برای انتخاب و تمرکز روی جهندگی به عنوان یک مشخصه کیفیت در این فاز دیده شود

رویکرد چابک به ارتقاء و مهندسی ارزش در فاز توسعه، بهره برداری از فرصت های ذاتی درمحیط پر از عدم قطعیت پروژه برای رسیدن به پایان مطلوب و مورد نظر توجه دارد. این بدان معنی است که اگر سازمان به دنبال بهره برداری از فن آوری ها و راه حل ها نوظهور باشد، نمی توان پیش بینی نمود که به نتیجه مورد نظر و یا یک دستاورد مورد نظر برسد. اما بایست یک مسیر برای فعال سازی زنجیره تامین برای تحقیق و توسعه مورد نیاز یا فن آوریمورد نظر دنبال شود. با این حال، اگر آن به پایان مورد نظرپروژه منجر نشود،زنجیره تامین بکار گرفته شده باید فسخ شود و راه حل دیگری انتخاب شده وزنجیره تامین مربوطه دیگری فعال شود. این بدان معنی است که رویکرد کیفیت بایست انعطاف پذیر و جهنده باشد به طوری که اگر راه حل ممکن به پایان مورد نظر منجر نشده، بلافاصله زنجیره تامین مربوطه فسخ شده اما به دلیلرویکرد انعطاف پذیر بایست یک راه حل جایگزین و فعال سازی زنجیره تامین مربوطه و مشابه اختصاص دهد[15,20]. (شکل 4

شکل(4): جهندگی و توانائی تبدیل به یک راه حل جدید و مرتبط زنجیره تامین

7-2مقاوم (فاز عملیات ) یا استحکام

دلیل برای انتخاب استحکام به عنوان مشخصه برای کیفیت در فاز عملیات این است که زنجیره تامین نباید علت توقف در تولید پروژه باشد. در فاز عملیات هم بایست به دنبال کاهش هزینه باشیم و هم زنجیره تامین آنقدر مستحکم باشد که بتواند به اهداف از پیش تعیین شده دست یابد. ارزش توقف در تولید به حدی بالا است که باید به دنبال از بین بردن تمام علل ممکن برای آن باشیم. خدمات 98٪ بدون عیب بایست همواره در محیط پروژه ایجاد شود یعنی تجهیزات باید مطابق برنامه قادر باشند که برای 98٪ از زمان محصول بدون نقص تولید نمایند

7-3- توسعه، عملیات و تمرکز زنجیره تامین

همانطور که بیان شد زنجیره تامین پروژه هم برای توسعه و هم برای عملیات مطرح می شود. هزینه های توسعه به عنوان هزینه سرمایه ای و هزینه هایعملیات به عنوان هزینه های عملیاتی در نظر گرفته میشوند. به بیان دیگر زنجیره تامین دو قسمته نشان دهنده این است که یک زنجیره تامین برای توسعه پروژه و یک زنجیره تامین برای عملیات پروژه مورد نیاز است که در شکل 4مشخص شده است.

فاز توسعه(CAPEX )

فاز عملیات(OPEX )

 

 

شکل(4): یک چشم انداز دو قسمته زنجیره تامین عملیاتی و توسعه ای

هر پروژه در طول حیات خود یک رویکرد چهار مرحله ای دارد. پروژه از تمرکزروی هزینه های سرمایه گذاری در فاز توسعه آغاز شده و در نهایت با رقابت ختم می شود(شکل5).

 
 

رقابت

توسعه

عملیات

ارزش

توسعه

عملیات

عملیات

توسعه

عملیات

سرمایه گذاری

 

عملیات

 

توسعه

 

 

شکل(5): توسعه در کسب و کار از سرمایه گذاری تا رقابت

همانطور که شکل فوق نشان می‌دهد در سرمایه گذاری تمرکز و تاکید بر زنجیره تامین توسعه بوده و زنجیره تامین عملیات در نظر گرفته نمی شود. مرحله دوم در فاز عملیات تمرکز روی زنجیره عملیات مدنظر بوده و توسعه کمتر مورد توجه است. در چنین رویکردی پرداختن به جنبه ها و هزینه های عملیات با تاکید برزنجیره عملیات و عدم تاکید زنجیره توسعه همراه می باشد. تمرکز سوم تاکیدمساوی برای زنجیره تامین توسعه و عملیات می باشد. درنهایت زنجیره تامینپروژه برای توسعه و عملیات باید ادغام شونداین بدان معنی است که فعالانزنجیره تامین در مرحله توسعه تبدیل به فعالان در زنجیره تامین عملیات شود که این تبدیل از شروع پروژه برنامه ریزی شده و در رویکرد سازمان و با مکانیسمهای تشویقی منعکس می شود. بنابراین به طور خلاصه می توان گفت : 

• پروژه جهت ارتقا و بهبود ارزش است
• ارزش از طریق پروژه بدست می آید.
• پروژه به عنوان یک فرصت کسب و کارمحسوب می شود.
• زنجیره تامین به عنوان موجودیت رقابتی است.
• لجستیک و مدیریت زنجیره تامین به عنوان یک موضوع برای رقابت به شمار می روند.

 

8- بهینه سازی ارزش در زنجیره تامین پروژه

یک پیش نیاز اصلی برای بهینه سازی ارزش در زنجیره تامین پروژه ها انتخاب درست زنجیره ذینفعان برای پروژه ها می باشد. عملکرد زنجیره تامین پروژه به دلیل عدم مطابقت بین ماهیت محصول و نوع زنجیره تامین انتخابی برای محصول پروژه زیر سئوال می رود. بنابراین بایست در فازهای اولیه یک زنجیره تامین مناسب برای پروژه انتخاب نمود تا برای مزیت رقابتی و شایستگی پروژه مفید باشد. بدون تحقق این موضوع بهینه سازی ارزش در پروژه ها کسب نمی شود. همانطور که بیان شد کیفیت تعریف شده توسط مشتری، محرک اولیه ارزش در مدیریت زنجیره تامین پروژه استبنابراین، بهینه سازی ارزش درپروژه نیاز به یک تعهد راسخ به کیفیت توسط تمام اعضای زنجیره تامین پروژه دارد. یک راه برای رسیدن به این تعهد،پذیرش و یکپارچگی مدیریت کیفیت جامعدر زنجیره تامین پروژه است. درواقع مدیریت کیفیت جامع یک رویکرد جامعبرای پاسخگویی به نیاز مشتریان با هدف افزایش مستمر رضایت مشتری وکاهش هزینه واقعی بطور مستمر می باشد. یکپارچگی فعالیت های مدیریتکیفیت اعضای زنجیره تامین پروژه از طریق TQM برای تکمیل یک پروژه به گونه ای است که اهداف چندگانه مشتری از نظر هزینه، کیفیت، زمان و ایمنیرا برآورده سازدتضمین کیفیت همواره در محیط پروژه دشوار بوده زیرا که محصولات یکی از یک نوع بوده و فرایندهای تولید غیر استاندارد بوده وتغییرات در طراحی پروژه مکرر است. علاوه بر این، پیمانکار پروژه کاملا وابسته به کالا و خدمات تامین کنندگان و سایر پیمانکاران فرعی برای برقراری الزامات کیفیتمشتری می باشد. یکپارچگی فعالیتهای مدیریت کیفیت در یک زنجیره تامینپروژه با استفاده از اصول TQM ، پیمانکاران، تامین کنندگان، دیگرپیمانکاران فرعی را برای بهبود عملکرد کیفیت خود قادر ساخته و به بهینه سازی ارزش مشتری کمک خواهد کرد.

 

9- چارچوب فرایندی زنجیره تامین پروژه

شکل زیر یک چارچوب ساده از فرایند زنجیره تامین پروژه ارائه می دهداین فرایند شامل سه مرحله: جزء تدارکات زنجیره، جزتبدیل و جز تحویل پروژهتکمیل شده به مشتری می باشد. 

تبدیل

تحویل

تدارکات

 

شکل(6): فرایند زنجیره تامین پروژه

9-1-تدارکات 
بخش تدارکات زنجیره تامین پروژه همان یافتن تامین کنندگان بالا دستی و یا پائین دستی بوده که بسیار وقت گیر می باشد. بیشترین فرصت ها برایافزایش ارزش کل زنجیره تامین پروژه در این مرحله می‌باشد. تدارکات شاملتمام فعالیت هایی که در به دست آوردن کالا یا خدمات حیاتی است و سازمانرا جهت تولید محصول یا تکمیل یک پروژه برای مشتریان خود قادر می سازدتصمیم به خرید از یک فروشنده در خارج سازمان باید پس از آنالیز"خرید یا ساخت" اتخاذ شود. به طور کلی، یک سازمان باید یک محصول یا جزء را در صورت توانائی و با کمک شایستگیهای خود تولید کند در غیر این صورت، محصول یا اجزا باید از تامین کنندگان خارج خریداری شود. 

همچنین تدارکات شامل شناسایی و تجزیه و تحلیل الزامات مورد نیاز کاربر و نوع خرید، انتخاب تامین کنندگان، مذاکره قرارداد، اقدام به عنوان رابط بینتامین کننده و کاربر، ارزیابی و اتحاد استراتژیک با تامین کنندگان می باشد.برای بسیاری از سازمان ها، مواد و اجزای خریداری شده از فروشندگان در خارج سازمان نشان دهنده بخش قابل توجهی از هزینه های محصول نهاییبوده و از این رو تدارک موثر بطور قابل توجهی می تواند مزیت رقابتی سازمانرا افزایش دهد. مدیریت این تامین کنندگان و اطمینان از کیفیت مناسب و تحویل به هنگام قطعات و اجزای سازنده یک موضوع حیاتی در این مرحله به شمار می رود. بوئینگ در سال 1997 با یک تقاضای بی سابقه برای هواپیماهای جدید مواجه شد و اقدام به دو برابرکردن تولید نمود بدون اینکه متوجه تاثیرچنین حرکتی در زنجیره تامین خود باشد. کمبود قطعات و کارگر در مرحلهمونتاژ بوئینگ مجبور به بستن خطوط مونتاژ 747 و 737 شد و این شرکت با از دست دادن 1.6 بیلیون دلار خسارت زیادی متحمل شد. چهار سال بعد، از طریق استفاده از تکنیک های تولید ناب، شروع به تغییر در فرایند زنجیره تامینخود و یکپارچگی تنگ تر با تامین کنندگان و تحویل به موقع قطعات آنها نموددر صنعت هوائی، شرکتهایی مانند بوئینگ به طور معمول 60 درصد از هزینه پروژه و 70 درصد از زمان تدارک به خرید مواد مربوط می باشد[21]از این رو، استراتژی های تدارکات موثر مانند یافتن منابع بین المللی، قراردادهایطولانی مدت، همکاری با تامین کنندگان در طراحی پروژه، و به اشتراک گذاشتن ریسک و اطلاعات می تواند قدرت خرید سازمان را حداکثر نموده و بهموفقیت کسب و کار کمک نموده و به طور قابل توجهی ارزش زنجیره تامین پروژهرا بالا ببرد. در سال 1993، هواپیما سیکوراسکایبه روش کایزن تامین کننده و تعهد بلند مدت و همکاری برای رشد آینده توانست قیمت و زمان تدارک خود را کاهش دهد. تامین کننده کایزن یک روش آوردن تامین کنندگان به همان سطح از عملیات شرکت مادر، از طریق آموزش و بهبود، برای اطمینان از عملکرد برترو اعتماد برای مشارکت های مستحکم می‌باشد [22]

برخی از سازمانهای پروژه محور در عمل با بی اعتمادی قابل توجه و تضاد درروابط زنجیره تامین موجود روبرو می باشند. کلید بهبود عملکرد آینده این نوع سازمانها از طریق اتخاذ استراتژی های تدارکات موثر مانند انتخاب تامین کننده و مشارکت، تدارکات الکترونیکی و تامین کننده کایزن می باشد.مطالعات نشان می دهند که روش های مورد استفاده برای انتخاب سیستم تدارکات، پیمانکاران، پیمانکاران فرعی حیاتی بوده و استفاده از سیستم اطلاعات/فناوری اطلاعات می تواند انتخاب مناسب در تمام مراحل زنجیره تامین پروژه را تسهیل نمایددر زمینه انتخاب تامین کننده، مجموعه ای ازاستانداردهای بین المللی در مدیریت کیفیت و تضمین کیفیت به نام ISO 9000می تواند بسیار مفید باشد[23].

روابط زنجیره تامین: یکی از راهبردهای اصلی این مرحله روابط نزدیک و قابل اعتماد در میان ذینفعان پروژه می باشد. ایجاد اعتماد با یکپارچه سازیسیستم های اطلاعاتی در میان اعضای زنجیره تامین جهت از بین بردن برخی فرآیندهای کاری غیر مفید و ساده یافتن منابع، مذاکره، و روش قرارداد محقق می‌شوددر واقع برنامه ریزی بهره وری و عملکرد پروژه با کمک تامین کنندگانبه دلیل در دسترس بودن اطلاعات به موقع و دقیق بهبود یافته و در موقعیت بهتری قرار میگیرد[5,24]. مطالعات انجام شده نشان می دهند که منافع قابل توجهی در زنجیره تامین پروژه و بهبود را می توان از طریق مشارکت نزدیک ودرگیر شدن تامین کنندگان و پیمانکاران فرعی در اوایل پروژه در فاز نیازسنجی و طراحی مفهومی بدست آورد[25]از طریق همکاری و مشارکت،تمام اعضای زنجیره تامین برای ترجمه مفهوم طراحی به واقعیتها و اطمینان از برآورده شدن معیارهای هزینه مناسب، درگیر میشوند. تامین کنندگان، همراه با شرکای دیگر می تواند خلاقانه تر باشند، مشکلات می تواند در مراحل اولیه حل و فصل شوند، کانال باز ارتباطی تعریف شود و در نتیجه پروژهدر زمان مقرر با کیفیت بالاتر و هزینه کمتر تکمیل شده و مشتریان ارزش بهتر برای پول خود بدست می آورند. تخمین زده می شود که در سازمانهای پروژه محور، همکاری زنجیره تامین به تنهایی به کاهش 10 درصد در هزینه و زمان،افزایش مشابهی در بهره وری و کیفیت، و یک کاهش 20 درصدی در حوادثمنجر شود[26]

توسعه تامین کننده: توسعه تامین کنندگان یک استراتژی دیگری است که می تواند به مرحله تدارکات زنجیره تامین پروژه ارزش اضافه کند. شرکت جنرال الکتریک، به عنوان بخشی از ابتکار عمل در منابع جهانی خود، یک برنامه برای توسعه تامین کننده کالا شامل ارائه آموزش گسترده توسط پرسنل خود به فروشندگان در بهبود عملیات ایجاد نمود. فروشندگان که عملیات خود را به سطح کیفیت و بهره وری مورد نیاز شرکت برسانند با اعطا قراردادهای بلندمدت مورد تشویق قرار می گیرند. در تحلیل نهایی، تدارکات در پروژه نیاز به برنامه ریزی گسترده و هماهنگی فعالیت های پروژه با تامین کنندگان دارد. استراتژی های مانند تامین کننده کایزن، همکاری بر اساس اعتماد، توسعه فروش، به اشتراک گذاری اطلاعات و ریسک، اتحاد استراتژیک بلند مدت با تامین کنندگان و یکپارچه سازی فعالیت های مدیریت کیفیت تامین کنندگان از طریق TQM بطور قابل توجهی هزینه های موجودی و تدارکات را کاهش داده و منجر به کوتاه شدن زمان تدارک و بهبود کیفیت مواد خریداری شده و افزایش ارزش کل زنجیره تامین پروژه می شود. 

9-2-تبدیل 
مرحله بعدی زنجیره تامین پروژه فاز تبدیل زنجیره می باشد که در این مرحله، محصول پروژه ایجاد می شود شامل: توسعه محصول جدید، ایجاد یک بستهنرم افزار جدید و درجه موفقیت در این مرحله تا حد زیادی توسط کارایی و اثربخشی مرحله تدارکات زنجیره تامین پروژه حاصل می شود. صرف نظر ازماهیت پروژه، چند راهبرد است که در محیط تولید سنتی به منظور افزایش ارزش در مرحله تبدیل زنجیره تامین پروژه موفق بوده اند. به عنوان مثال،بوئینگ، به منظور خنثی کردن رقابت ایرباس، از شیوه های تولید ناب برای پیاده سازی نوآورانه بطور گسترده و بکارگیری خطوط مونتاژ در بخشهواپیماهای تجاری استفاده نمود. برای بوئینگ، چنین پیشرفت فنآوری منجر به سرعت بخشیدن به تولید 50 درصد و افزایش حاشیه سود به سطح دو رقمی در فروش هواپیماهای تجاری شد[21,24]استفاده از تکنیک های تولید ناب می تواند در محیط پروژه با حذف ضایعات و موجودی غیر ضروری و با کوتاه شدنفرایند زمان تدارک منجر به ارزش افزوده شود. 

9-3-تحویل 
آخرین مرحله از فرایند زنجیره تامین پروژه ،تحویل پروژه تکمیل شده به مشتری می باشد. به طور معمول، انتقال پروژه تکمیل شده به مشتری نسبتا سر راست است. با این حال، روند تحویل پروژه دستخوش برخی تغییرات قابل توجهی، به خصوص در مورد مشتریان می شود. به عنوان مثال، در برخی پروژه ها، برخی از مجریان پروژه نیاز دارند که به طور مشترک با مشتری و بهره بردار برای مدت زمان طولانی جهت کاهش مشکلات بالقوه در راه اندازی و کاهش ریسک همکاری نماینددر حالی که این عامل برای مجری پروژه منجر به افزایش ریسک می شود اما آن به طور بالقوه منجر به افزایش ارزش مشتری می شود.مشتریان به طور فزاینده ای بیشتر به ریسک گریزی، و مجری پروژه به ریسکهای اضافی پروژه منجر به ارزش افزوده بیشتر و یک مزیت رقابتیمتمایز برای کل زنجیره تامین پروژه تمایل دارند.

10- راهبردهای یکپارچه سازی زنجیره تامین پروژه

کلیدی ترین عامل برای بهینه سازی ارزش در پروژه ها، یکپارچگی اجزای مختلف زنجیره تامین پروژه می باشد. چند استراتژی جهت دستیابی به این هدف وجود دارد. نخست، توسعه 'خوشه های کار "و استفاده ازاصول مهندسی همزمان بوده که می تواند به یکپارچه سازی زنجیره تامینپروژه منجر شود و به نوبه خود می تواند ارزش را بهبود بخشد، ناکارآمدی از بین ببرد و هزینه های پروژه را کاهش دهد[27]دومین عامل، همکاری و استاندارد سازی فرآیندهای کسب و کار در میان شرکای زنجیره تامین پروژه می باشد. چنین همکاری، نیاز به درک و مدیریت تفاوت ها ومنافع همه اعضای زنجیره تامین پروژه برای ایجاد یک دیدگاه و فرهنگ کاری مشترک دارد[28]سومین عامل، شتابدهی سرعت اطلاعات با ایجاد یک شبکه تامین کننده مبتنی بر پایگاه اطلاعاتی گسترده یکپارچه بوده که می تواند همکاری و یکپارچگی در زنجیره تامین پروژه را تسهیل نمایدساخت چنین شبکه نیز مستلزم حضور یک IT پویا / زیرساخت IS در میاناعضای زنجیره تامین پروژه می باشدبه عنوان مثال، پروژه مشترک جنگنده ،سازمان های مختلف در طراحی، مهندسی، تولید، تدارکات، امور مالی و غیرهدرگیر می باشند که نیاز به همکاری از طریق پایگاه اطلاعاتی برای برآورد سازی دقیق هزینه، کیفیت، زمان و الزامات تعیین شده توسط مشتری می باشد[29]

یکپارچه سازی زنجیره تامین پروژه و در نتیجه بهینه سازی ارزش نیاز بهتغییر تفکر و شیوه های سنتی در شرکای زنجیره تامین دارد. تغییر مؤثرنیاز به تعهد و دخالت افراد در هر سازمان در زنجیره تامین پروژه دارد. انگیزه برای دستیابی به چنین تعهد و دخالت باید از مدیریت ارشد شرکای زنجیره تامین پروژه حاصل شود. در نهایت، این مسئولیت مدیران ارشد است تا سازمان را برای تغییر، برای غلبه بر موانع فرهنگی و سازمانی تغییر و برای دستیابی به عملکرد متقابل میان کارکردی و همکاری متقابل پروژه آماده نمایند[30]بدون تعهد مدیران ارشد، یکپارچه سازی زنجیره تامین پروژه وبهینه سازی ارزش نمی توان به دست آورد. علاوه بر طرح های استراتژیک مورد بحث، مراحل خاص زیر را نیز می توان برای افزودن ارزش به پروژه و یکپارچگی انجام داد[31]

1. تهیه فلوچارت فرآیندهای زنجیره تامین پروژه قبل از شروع پروژهتا لینک های مختلف و یا مراحل مربوط به تکمیل پروژه را نشان دهد. هر مرحلهبه طور بالقوه یک مشتری و تامین کنندگان خواهد داشت. فلوچارت می تواند زمینه های بالقوه موانع، ضایعات، و یا دیگر فعالیت های غیر ارزش افزوده در زنجیره را شناسایی و در نتیجه استفاده از طرح های مدیریت ناب برای از بین بردن آنها را تسهیل نماید.

2. فرآیندهای استاندارداستاندارد سازی فرایندها در سراسر زنجیره تامینپروژه با استفاده از روش هایی از قبیل طراحی به طور همزمان، مهندسی همزمان، تولید ناب، تصحیح اشتباه، تعمیر و نگهداری بهره وری کل، و کار تیمی همکارانه، سازگاری و هماهنگی در زنجیره را تضمین خواهد کرد

3. کنترل روند تغییراتضروری است که فرایند سراسر زنجیره تامین پروژهها تحت نظارت و کنترل باشندبه عنوان مثال، تنوع در زمان تدارک و کیفیت درمواد و فرآیندهای تولید باید کنترل شود. فرآیندهای زنجیره تامین تثبیت شده می توانند بهبود یابند. 

4. پیش صلاحیت تامین کنندگان از طریق گواهینامه تامین کنندهبایست اطمینان حاصل شود که تامین کنندگان در هر لینک از فرایند زنجیره تامین پروژه QS-9000 یا 9001ISO را دارنداین گواهینامه تامین کنندگان با کیفیت را تضمین می کند.

5. ممیزی فرآیندهای زنجیره تامین پروژه و اقدامات اصلاحی وپیشگیرانه. فرایندها باید به صورت دوره ای برای شناسایی ریسک و بهبود ممیزی شوداقدامات اصلاحی برای از بین بردن علل ریشه ای عدم تطبیق ها و نقص های کشف شده از طریق ممیزی انجام شود. اقدام پیشگیرانه تضمینعدم تکرار این مشکلات را به همراه دارد

6. اندازه گیری عملکرد زنجیره تامین پروژه. اندازه گیری عملکرد زنجیره تامین پروژه از طریق توسعه و استفاده از معیارهای عملکرد و تعیین معیاربهینه کاوی رقابتی است. بدون در دسترس بودن معیارهای خاص عملکرد قابل سنجش، عملکرد زنجیره تامین پروژه از نظر بهره وری و رضایت مشتری نمی تواند سنجیده می شودچنین معیارهای نشان می دهند که چگونه زنجیره تامینپروژه در طول زمان و یا در مقایسه با رقابت انجام می شوند.

11توسعه فناوری و زنجیره تامین پروژه

در گذشته توسعه فن آوری به عنوان بخشی از پروژه انجام می شد در حالی کهامروزه توسعه فناوری بین پروژه انجام شده و درجهت توسعه پروژههای جدید استفاده میشود. بنابراین امروزه دو چالش برای زنجیره های تامین وجود دارد یکی قابلیت پشتیبانی وبکارگیری مزیت نوآوری و توسعه فناوری برای رقابت و دیگری مدیریت ریسک و نگهداشتن زمان بهینه در اجرا می باشد. بنابراین زنجیره تامین و تقاضای پروژه بایست در بکارگیری فناوریهای نوین بدونافزایش زمان رقابتی کوشا بوده و این بایست از طریق یک روش برنامه ریزی شده مدیریت شود (جدول4).  به بیان دیگر فناوریها منجر به فشاری بر چرخه حیات پروژه شده که بایست این فشار به درستی شناخته شده و مدیریت شوند[28].

جدول(4): چالشهای فناوری و توسعه پروژه

چالش

توضیحات

توسعه نوآوری و فناوری(تاثیر هزینه و درآمد برارزش)

توسعه روابط در زنجیره تامین / تقاضا ، استفاده از نوآوری و توسعه فناوری را هم قادر ساخته و هم حفظ می نماید.

توسعه زمان اجرای پروژه (تاثیر زمان بر ارزش)

قادر به ایجاد سازمان های پروژه محور جهت توسعه پروژه در زمان برنامه ریزی صحیح و دریک شیوه ای کنترل شده می باشد.

همجنین توسعه فن آوری می‌تواند از طریق یک شبکه گسترده از شرکت هایکوچک و متوسط​​ همکار و به عنوان هسته اصلی جهت حل مشکلات فنی و اپراتوری پروژه در نظر گرفته می‌شود(رویکرد زنجیره تامین غنی). در این رویکرد تقاضای پروژه و حتی جزئیات محدوده قبل از تعهد زنجیره تامین بهپروژه مشخص می باشد. در مرحله بعد، بهبود رقابت از طریق کاهش توسعه پروژه به همراه کاهش زمان اجرا مورد نظر بوده که این کار از طریق کاهشتعداد تامین کنندگان انجام می شود(رویکرد زنجیره تامین ناب). بنابراین جهت توسعه پروژه مسئولیت بیشتری به پیمانکاران با همان تعهد قبلی در زنجیره دادهمی شود. به عبارت دیگردر این مرحله تمرکز در بستن پروژه از طریق برنامه ریزی و کنترل دقیق پروژه به خصوص قبل از تعهد زنجیره تامین می باشد. امادر عمل انبوهی از زنجیره های تامین بالقوه در نتیجه فن آوری برای توسعه وجود دارددر مرحله سوم پروژه و حتی تعهد زنجیره تامین باز به شمار میرود. اما سهام و پورتفولیو زنجیره های تامین برای توسعه به دلیل تامین ناب کاهش می یابد که به نفع زمان اجراست، اما فرصت ارزشی بالقوه از تکنولوژی هایجایگزین از دست می رود. به طور خلاصه می توانیم بگوییم که؛

مرحله 2؛      رویکرد پروژهبسته، با زنجیره تامین غنی(باز)

مرحله 3،     رویکرد یک پروژهباز ، با زنجیره تامین ناب(بسته)

 

 

 

 

در نتیجه هنگام باز بودن فرآیندهای تقاضا، به صورت همزمان بایست از تامین ناب استفاده نمود. در مرحله سوم ممکن است دیده شود که توسعه فن آوری با افزایش همکاری ارزش بالقوه خود را ازدست می دهد. بنابراین روند اجرایهمزمان با یک زنجیره تامین ناب برای مدیریت زمان با یک روش کنترل شدهبایست جستجو شود. با این حال اگر افزایش ارزش پروژه از هر دو تکنولوژی(هزینه و درآمدو همچنین زمان به یک فرصت تبدیل شود بایست رویکردهایمرحله دو و سه با هم ترکیب شوند. ترکیب مراحل دو و سه میتواند مرحله چهاردر نظر گرفته شود به این معنی که:

مرحله 4: رویکرد یک پروژهباز است، با زنجیره تامینغنی (باز)

رویکرد پروژه بسته بازنجیره تامین ناب (بسته)

 

 

 

 

منظور این است که مفاهیم و ابزارهای برنامهریزی و کنترل پروژههای جدیدی بایست برای قادر سازی مدیریت زنجیره تامین غنی(باز) در پروژه ایجاد شوندهر قدر فرآیندهای توسعه و اجرای پروژه  قابل کنترل باشند، ایجاد فرصت نموده و به عنوان استراتژی های ارزش افزوده مطرح می شوند[29,32]

 

12نتیجه گیری

با توجه به مطالب پیش گفته می توان ویژگی های مدیریت زنجیره تامین پروژه را به صورت زیر برای هر یک از دو فاز اصلی پروژه، توسعه و عملیات، خلاصهنمود:

• مدیریت زنجیره تقاضا چابک محور و انعطاف پذیر(جهنده) در فاز توسعه .
• مدیریت زنجیره تامین ناب محور و قوی در فاز عملیات .

بنابراین برای طراحی زنجیره تامین پروژه در فاز توسعه مدیریت تقاضا،چابکی و انعطاف پذیر(جهنده) زنجیره باید مورد توجه قرار گیرد. البته برای هر دو فاز توسعه و عملیات دیدگاه زنجیره باید به عنوان مبنایی برای ایجاد و افزایش ارزش در نظرگرفته شود. با این حال در فاز توسعه، پروژه توسعه داده شده (تعریف هدف و تعیین تقاضاو در نهایت از طریق فعالیت های مرتبط به شی پروژه تبدیل خواهد شد. مفهوم چابک به اهمیت جستجو و ارزیابی فرصت هائی است که می تواند ارزش افزوده برای پروژه به ارمغان بیاورداصطلاح انعطاف پذیر برای منعکس کردن عدم قطعیت در فاز توسعه(ضمنی،آشکار) استفاده می شود به طوری که زنجیره تامین/ تقاضا قادر به بازگشت دوباره، انعطاف پذیر، هدف نهایی می باشد. 

طراحی زنجیره تامین برای فاز عملیات مدیریت تامین، ناب و قوی بودن زنجیرهباید با یکدیگر مورد توجه باشد. این فاز بیشتر روی تکراری بودن، جزئی بودن متمرکز بوده به طوری که کل تجهیزات مانند ساعت بایست دقیق کار نماید. عبارت تامین به طور خاص برای فاز عملیات استفاده می شود به دلیل آن که عملیات تکراری تامین مد نظرمی باشد. زنجیره تامین این فاز باید قوی و پایداربوده به طوری که در تولید اختلال ایجاد نکند. اصطلاح قوی به طور خاص برای نشان دادن این است که اگر چه زنجیره تامین باید ناب باشد، ولی هرگز نباید در مورد کیفیت خدمات خود سازش داشته باشد زیرا ایجاد درآمد به مراتب مهمتر از مصرف تدریجی هزینه می‌باشد.

[1].Armistead, C.G., Mapes, J, 1993. The impact of supply chain integration on operating performance. Logistics Information Management 6 (4), 9–14.

[2].Aquilano, N., J.; Smith, D.,E.A,1980Formal set of Algorithms for Project scheduling with Critical path Method- Material Requirement Planning. Journal of operation management1.1(2):57-67.

[3].Chen.h. 2011, An empirical examination of project contractors' supply-chain cash flow performance and owners' payment patterns. International Journal of Project Management 29: 604–614.

[4].Lock, D. 1994, Gower handbook of project management. Gower, Aldershot.

[5].Yeo, K., Ning, J2002Integrating supply chain and critical chain concepts in engineer-procure-construct (EPC) projects", International Journal of Project Management 20: 253–262.  

[6].Parrod, N., Thierry, C., Fargier, H., Cavaille, J. 2007Cooperative subcontracting relationship within a project supply chain: A simulation approach", Simulation Modelling Practice and Theory 15, 137–152. 

[7]Tarziján J, Brahm F, 2014, Subcontracting in project-based firms: Do you follow the same pattern across your different projects? , International Journal of Project Management 32 995–1006

[8].Mishra, A., Chandrasekaran, A., MacCormack, A., 2014,Collaboration in Multi-Partner RandD Projects: The Impact ofPartnering Scale and Scope, Journal of Operations Management,http://dx.doi.org/10.1016/j.jom.2014.09.008

[9].Eriksson, P.E., 2014, Partnering in engineering projects: Four dimensions of supply chain integration. Journal of Purchasing and Supply Management,http://dx.doi.org/10.1016/j.pursup.2014.08.003i

[10].Schultzel, H.J., Unruh, V.P., 1996Successful partnering – Fundamentals for project owners and contractors. John Wiley & Sons, Inc., New York.

[11].Silver, E.A. 1988Materials management in large-scale construction projects: Some concerns and research issues. Engineering Costs and Production Economics 15: 223-229. 

[12].Tam.V, Shen.L, Kong.J, 2011Impacts of multi-layer chain subcontracting on project management performance. International Journal of Project Management 29 108–116. 

[13].Zailani, S., Rajagopal, P. 2005, Supply chain integration and performance: US versus East Asian companies. Supply Chain Management 10 (5), 379–393.

[14]. Chopra, S.; Meindl, P. 2007Supply Chain Management: strategy, Planning and Operation", third edition.

15ﻋﻠﻲ ﺣﺎج ﺷﻴﺮ ﻣﺤﻤﺪی، 1394. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﻛﻨﺘﺮل ﭘﺮوژه"، اﻧﺘﺸﺎرات ﺟﻬﺎدداﻧﺸﮕﺎﻫﻲ داﻧﺸﮕﺎه ﺻﻨﻌﺘﻲ اﺻﻔﻬﺎن.

[16]. Caron, F.; Marchet, G.; Perego, A. 1998, Project logistic: integrating the procurement and construction processes, International Journal of project management.

[17]. Yeo K, Ning J. 2006, Managing uncertainty in major equipment procurement in engineering projects” Europian Journal of Operational Resaerch.

[18]. Nepal B, Monplaisir L, Famuyiwa O,2012, Matching product architecture with supply chain design, European Journal of Operational Research, vol. 216, pp. 312-325.

[19]. Martínez-Jurado P,2015, Lean management: state-of-the-art and success factors in the adoption process. Evidence from the aerospace sector.

[20]. Dodin, B.; Elmam, A. 2001, Integrated project scheduling and material planning with variable activity duration and reward, IIE transaction 33:1005-018.   

[21].Holmes, S., 2001, Boeing Goes Lean. Business Week: 94B–94F.

[22].Foreman, C. R., D. H. Vargas. 1999, Affecting the value chain through supplier Kaizen. Hospital Materiel Management Quarterly 20(3):21–27.

[23].Holweg M, Helo P, 2014, Defining value chain architectures: Linking strategic value creation to operational supply chain design," International Journal of Production Economics, vol. 147, pp. 230-238.

[24].Mazur A, Pisarski A, Chang A, Ashkanasy N,2014, Rating defence major project success: The role of personal attributes and stakeholder relationships, International Journal of Project Management 32 944–957.

[25].Ballard, R., H. J. Cuckow. 2001,Logistics in the UK construction industry. Logistics and Transportation Focus 20013(3):43–50.

[26].Watson, K.Building on shaky foundations. Supply Management 6(17):22–26.

[27].Nicolini, D., R. Holti, and M. 2001, Smalley.Integrating project activities: The theory and practice of managing the supply chain through clusters. Construction Management and Economics19(1):37–47.

[28].Padhye, A. 2001Apply leverage to ensure business process integration in your supply chain. EBN 1282:PGL38.

[29].Cottrill, K. 1997, Reforging the supply chain. Journal of Business Strategy 18(6):35–39.

[30].Burnell, J. 1999, Change management is the key to supply chain management success. Automatic I. D. News 15(4):40–41.

[31].Hutchins, G. 2002, Supply chain management: A new opportunity. Quality Progress 35(4):111–113.

[32].Christopher M. (2016). Available: www.martin-christopher.info